Hội thảo Sâu Sắc 2026 chính thức diễn ra tại Hà Nội với chủ đề "Giương Cung" và đặt ra bài toán: Làm thế nào để tăng tốc, tăng hiệu suất mà không bào mòn con người? Câu chuyện về sức khỏe tinh thần, AI, kiến trúc và vận hành văn hóa sẽ được cộng đồng IC cùng "bàn Sâu - nghĩ Sắc" trong gần 8 giờ làm việc. Đặc biệt, sự kiện còn đánh dấu cột mốc 10 năm hình thành và phát triển của Cộng đồng Truyền thông Nội bộ & Văn hóa Doanh nghiệp (ICC).
16:20 | Khép lại Sâu Sắc 2026: Một thập kỷ ICC và hành trình tiếp tục "Giương Cung"
10 năm ICC - Hành trình tiếp nối
Sâu Sắc 2026 khép lại bằng dấu mốc đặc biệt: sinh nhật 10 năm Cộng đồng ICC. Trên sân khấu, Ban Tổ chức cùng thổi nến mừng tuổi mới, đánh dấu một thập kỷ cộng đồng được hình thành, vun đắp và tiếp nối bởi nhiều thế hệ những người làm VHDN và TTNB.
Cũng trong khoảnh khắc ấy, các kỷ niệm chương đã được trao gửi đến những cựu thành viên và thành viên Coreteam đương nhiệm - những người đã góp sức vào hành trình xây dựng và phát triển ICC qua từng giai đoạn. Một lời cảm ơn dành cho những người đã đặt những viên gạch đầu tiên, những người đang tiếp tục giữ nhịp và cả những thế hệ sẽ viết tiếp câu chuyện của cộng đồng trong những năm tới.
Khi mọi chuyển động đều trở về với Con Người
Sau những ngọn nến được thắp lên, điều Sâu Sắc 2026 để lại không chỉ là một cột mốc để nhìn về quá khứ.
Từ sức khỏe tinh thần, sức bền tâm lý đến AI, văn hóa và quản trị tổ chức, những câu chuyện trong suốt chương trình đi qua nhiều lát cắt nhưng liên tục gặp nhau ở một câu hỏi: Làm thế nào để tổ chức tiến về phía trước mà con người không bị bỏ lại phía sau? Khi AI có thể khiến công việc chạy nhanh hơn, tốc độ không thể thay thế niềm tin. Khi chiến lược có thể chỉ ra đích đến, chiến lược không tự biến thành hành vi. Khi văn hóa được viết thành những giá trị đẹp, những giá trị ấy vẫn phải đi qua hệ thống quản trị, trải nghiệm và cách con người đối xử với nhau mỗi ngày mới thực sự có sức sống.
Và người làm VHDN và TTNB cũng không thể đứng ngoài những chuyển động ấy. Vai trò của nghề đang đi xa hơn việc sản xuất nội dung, tổ chức hoạt động hay truyền đạt một thông điệp đã có sẵn. Đó là lắng nghe để nhìn thấy điều đang thực sự diễn ra; giải nghĩa để những khoảng cách không trở thành đứt gãy; kết nối để kinh nghiệm cá nhân trở thành năng lực chung; và góp phần đưa văn hóa từ điều tổ chức nói thành điều tổ chức thực sự làm.
"Giương Cung" - để biết mình đang đi về đâu
"Giương Cung" vì thế không chỉ là chủ đề của một ngày hội thảo. Cánh cung muốn tạo sức bật phải đủ vững, người cầm cung muốn bắn trúng phải biết mình đang hướng về đâu. Đi nhanh đến đâu là câu chuyện của năng lực. Đi về đâu là câu chuyện của lựa chọn. Nhưng có thể đi cùng nhau hay không lại là câu chuyện của văn hóa.
Sau 10 năm, ICC bước sang một chặng đường mới. Sâu Sắc 2026 khép lại, nhưng cánh cung đã được giương lên và "hồng tâm" cuối cùng vẫn là xây dựng những tổ chức đủ mạnh để tiến về phía trước, nhưng cũng đủ sâu sắc để không đánh mất con người trên hành trình ấy.
15:20 | "Bể Cá" ICC: Một vòng tròn, nhiều góc nhìn
Không bắt đầu bằng một bài trình bày, phiên "Bể cá" mở ra khi 12 khán giả trực tiếp bước lên sân khấu và từ thời điểm ấy, mỗi người đều trở thành một diễn giả, mang theo câu chuyện, trải nghiệm và những trăn trở rất thật của mình.
Dưới sự dẫn dắt của anh Nguyễn Bá Tùng - Coreteam ICC, Trưởng Ban Tổ chức kiêm Trưởng Ban Nội dung, một câu hỏi được đặt vào trung tâm vòng tròn: "Làm thế nào để người làm ICC cân bằng giữa áp lực tăng trưởng, tốc độ AI với sức bền tâm lý của bản thân và đồng nghiệp trong công ty?".
"Ngọn lửa" đưa ta đi nhanh, sức bền đưa ta đi xa
Không có một đáp án duy nhất. Từ những người đã nhiều năm làm TTNB và VHDN đến newbie, sinh viên vừa tốt nghiệp, mỗi người bước vào "Bể cá" với một lát cắt khác nhau.
Có người bắt đầu từ đam mê - động lực để tiếp tục chinh phục những bài toán mới và nhìn AI như một công cụ thay vì nỗi sợ. Nhưng cũng có góc nhìn cho rằng "ngọn lửa" chỉ đưa chúng ta qua chặng đầu; để đi đường dài, người làm nghề cần biết nhận diện cảm xúc, tách công việc khỏi đời sống cá nhân và chủ động xây dựng sức bền tâm lý cho chính mình.
Từ thấu hiểu bản thân đến thấu hiểu tổ chức
Câu chuyện sau đó mở rộng từ cá nhân sang tổ chức. Lắng nghe và thấu hiểu trở thành điểm nối giữa những nhu cầu rất khác nhau của nhân viên với kỳ vọng tăng trưởng từ lãnh đạo. Thay vì cố đưa tất cả thông điệp vào cùng một hoạt động, ICC cần biết điều gì thực sự cần được nói, với ai và bằng cách nào.
Một cách tiếp cận bottom-up cũng được đặt ra: để nhân viên đề xuất, thử nghiệm sáng kiến và nhìn thấy đóng góp của mình được ghi nhận - từ người "nhận" tầm nhìn trở thành một phần của quá trình tạo nên thay đổi.
"Thấu hiểu" để "Đổi mới"
Sau nhiều câu chuyện và nhiều thế hệ cùng lên tiếng, hai từ khóa gặp nhau trong vòng tròn: THẤU HIỂU và ĐỔI MỚI. Thấu hiểu tổ chức, thấu hiểu con người, thấu hiểu chính mình để chủ động học hỏi và thích nghi trước những chuyển động mới.
AI có thể thay đổi công cụ và cách chúng ta làm việc. Nhưng khả năng lắng nghe, thấu hiểu và kiến tạo niềm tin giữa con người với con người vẫn là điểm chạm xuyên suốt của "Bể cá" ICC.
14:50 | Diễn giả Đỗ Thùy Dương: Truyền thông nội bộ không phải là "inform" mà là "inspire"
Tiếp nối chương trình, chị Đỗ Thùy Dương - CEO The MAP (Bản đồ quản trị Việt), Founder Talent Pool mở ra góc nhìn về văn hóa từ chính cấu trúc vận hành của doanh nghiệp. Theo chị, văn hóa không chỉ là những giá trị được truyền xuống nhân viên, mà gắn chặt với cách tổ chức hợp tác, làm việc, giải quyết vấn đề và ứng xử cùng nhau. Vì vậy, văn hóa cần đi từ tư tưởng, giá trị và niềm tin đến những hành vi có thể quan sát, đo lường, huấn luyện và chuyển giao được.
Văn hóa phải đi vào hệ thống quản trị
Ở mỗi vị trí, văn hóa được nhìn qua một lăng kính khác nhau. Với lãnh đạo, đó là công cụ quản trị để định hướng tổ chức, ra quyết định và thúc đẩy hành động; với quản lý cấp trung, đó là cơ chế phối hợp công việc và giảm xung đột; còn với Truyền thông nội bộ, văn hóa hiện diện qua những thông tin con người tiếp nhận mỗi ngày, cách các quyết định được lý giải và cả cảm giác khi họ bước vào nơi làm việc.
Chính sự khác biệt ấy đặt ra một năng lực quan trọng của người làm IC: làm chủ ngôn ngữ. Chị Dương ví IC như một "người phiên dịch" trong tổ chức - dịch ngôn ngữ quản trị và điều hành thành ngôn ngữ của thực thi, dịch từ lý trí sang cảm xúc và ngược lại. Đích đến không chỉ là đưa thông tin từ trên xuống, mà giúp người trên hiểu người dưới, người dưới hiểu người trên và các bộ phận hiểu nhau, từ đó tạo nên trạng thái đồng hiểu, đồng lòng, đồng nhịp và đồng hướng.
Đưa văn hóa từ "giá trị" thành cách doanh nghiệp vận hành
Theo chị Đỗ Thùy Dương, văn hóa không thể đứng riêng khỏi hệ thống quản trị. Tầm nhìn phải gắn với chiến lược, sứ mệnh gắn với mô hình kinh doanh, giá trị cốt lõi gắn với định vị thương hiệu; tiếp đó là thước đo thành công, chuẩn hành vi, chân dung lãnh đạo, phân quyền, chức năng nhiệm vụ và các quy trình vận hành. Khi những yếu tố này được kết nối, văn hóa mới thực sự trở thành một phần của cách doanh nghiệp hoạt động mỗi ngày.
Cách thức vận hành văn hóa cũng thay đổi theo mức độ trưởng thành của doanh nghiệp: từ chịu ảnh hưởng mạnh bởi tinh thần người sáng lập, đến trở thành công cụ thúc đẩy kỷ luật thực thi, tiếp tục được chuẩn hóa thành hệ thống và cuối cùng trở thành nền tảng bản sắc, tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn và duy trì sự phát triển xuyên thế hệ.
IC không chỉ "inform" mà phải "inspire"
Trong bối cảnh đó, người làm Truyền thông nội bộ không thể chỉ chuyển tiếp email hay thiết kế lại một thông báo. IC cần đủ hiểu business, văn hóa, tư duy lãnh đạo và tâm tư nhân viên để lý giải những quyết định, thay đổi hay cả những giai đoạn khó khăn của tổ chức theo cách giúp con người hiểu điều gì đang diễn ra và vì sao họ cần cùng hành động. Chị Thùy Dương nhấn mạnh: "Truyền thông nội bộ không phải chỉ là inform mà là inspire".
Đó cũng là hành trình nâng vị thế của người làm nghề: từ một công việc để kiếm sống, trở thành một nghề được học hỏi và rèn luyện bài bản, rồi có thể trở thành một sự nghiệp để theo đuổi. Tầm ảnh hưởng của IC không tự nhiên xuất hiện từ chức danh, mà cần được tạo nên bằng năng lực, sự dấn thân và giá trị thực sự mang lại cho tổ chức.
"Cài đặt" văn hóa phải đi qua cả hệ thống
Để văn hóa không dừng ở thông điệp, chị Dương đề cập năm mắt xích trong quá trình "cài đặt": Tin - Lan tỏa - Biết - Hiểu - Làm. Đi cùng với đó là sự tham gia của cả hệ thống: lãnh đạo làm gương; tuyển dụng người phù hợp; truyền thông lý giải các quyết định chủ chốt; đào tạo để nhân sự hiểu và làm việc đúng văn hóa; tưởng thưởng, ghi nhận, đánh giá và phát triển con người theo các giá trị đã xác lập.
Khép lại phần chia sẻ, chị Đỗ Thùy Dương trở về với một công cụ rất căn bản của IC: thông tin. Một thông tin có thể thay đổi tâm thế của một con người; một email cũng có thể tác động đến bầu không khí của cả tổ chức. Bởi vậy, dù truyền tải một tin vui hay một quyết định khó khăn, người làm IC cần biết sử dụng ngôn ngữ để tạo nên một bầu không khí lành mạnh nhưng không thao túng tâm lý người nhận, để văn hóa không chỉ được nói đến, mà thực sự hiện diện trong cách tổ chức vận hành mỗi ngày.
14:10 | Diễn giả Lê Thị Thanh Vân: AI đi vào doanh nghiệp bằng công nghệ, nhưng giá trị được tạo ra bởi con người
AI đang đi vào doanh nghiệp với tốc độ nhanh hơn khả năng thích ứng của chính tổ chức. Trong phần chia sẻ, diễn giả Lê Thị Thanh Vân - Chuyên gia Phát triển tổ chức và Chuyển đổi doanh nghiệp, Phó Tổng Giám đốc OmiGroup đặt người làm TTNB và VHDN vào một câu hỏi mới: khi nhân viên đã tự sử dụng AI, công việc đang thay đổi và áp lực năng suất ngày càng lớn, IC sẽ dịch chuyển vai trò như thế nào?
Khi nhân viên đi trước tổ chức
Một nghịch lý đang diễn ra: trước đây, công nghệ thường đi từ lãnh đạo đến tổ chức rồi mới tới nhân viên; với AI, chiều chuyển động đang đảo ngược. Theo số liệu được diễn giả trình bày, 58% nhân viên đã thường xuyên sử dụng AI trong công việc, trong khi chỉ 13% tổ chức bắt đầu thiết kế lại cách thức làm việc và 4% bắt đầu xây dựng mô hình để con người thực sự làm việc cùng AI. Nhân viên tự học, tự mua công cụ, tự xây prompt và workflow trước khi doanh nghiệp kịp thiết lập cách quản trị.
Từ đó xuất hiện Shadow AI - "AI ngầm" trong tổ chức. Thế nhưng thay vì chỉ xem đây là vấn đề cần ngăn cấm, chị Thanh Vân đặt nó trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng lớn: nhân viên tìm đến AI để giải quyết yêu cầu nhanh hơn và nhiều hơn, trong khi công cụ chính thức và khung quản trị chưa theo kịp. Vai trò của ICC lúc này là phối hợp với các bộ phận để đưa Shadow AI ra ánh sáng, lắng nghe cách nhân viên đang dùng AI, nhận diện "use case" hiệu quả, làm rõ ranh giới an toàn và biến những thực hành tốt của cá nhân thành năng lực mà tổ chức có thể nhìn thấy, chia sẻ và quản trị.
Dùng AI nhiều chưa đồng nghĩa tạo ra giá trị
Một khoảng cách khác được diễn giả chỉ ra là AI Adoption ≠ AI Value. Khoảng 90% doanh nghiệp trong số liệu được trình bày đã thường xuyên sử dụng AI ở ít nhất một chức năng kinh doanh, nhưng chỉ khoảng 6% ghi nhận tác động từ 5% EBITDA trở lên. Một cá nhân làm nhanh hơn nhờ AI chưa đồng nghĩa cả tổ chức đã trở nên hiệu quả hơn. Nếu prompt, workflow và kinh nghiệm chỉ nằm trong tài khoản của từng người, năng suất ấy vẫn chỉ là những "ốc đảo năng suất AI".
Bài toán của IC vì vậy không phải thúc đẩy mọi người "dùng AI nhiều hơn" mà góp phần biến cách làm tốt của một người thành năng lực chung có thể lặp lại giữa nhiều nhóm. Từ case thật đến cách làm chuẩn, từ workflow đến thực hành có thể nhân rộng và đo lường, hành trình cần đi từ năng suất cá nhân - năng lực chung - giá trị ở quy mô lớn. Để làm được điều đó, IC cần kết nối với lãnh đạo, HR, CTO, quản lý và các nhóm thay vì đứng riêng ở vai trò truyền thông.
Khi công nghệ tăng tốc, khoảng trống lớn nhất lại nằm ở con người
Ở một phía, doanh nghiệp nói về chuyển đổi AI, tự động hóa, tối ưu năng suất và mô hình vận hành mới. Ở phía còn lại, người lao động lại tự hỏi: "Công việc của tôi sẽ thay đổi thế nào?", "Tôi còn có giá trị không?", "Tôi được tham gia vào quá trình này hay chỉ được thông báo khi mọi thứ đã quyết định xong?". Khoảng cách giữa điều tổ chức muốn thay đổi và điều người lao động hiểu, cảm nhận được diễn giả gọi là "khoảng trống ý nghĩa".
Khi công nghệ tiến nhanh hơn mức độ sẵn sàng của tổ chức và con người, khoảng cách ấy còn có thể trở thành "nợ văn hóa". Vì vậy, wellbeing cũng không thể chỉ dừng ở một workshop hay chiến dịch truyền thông mà cần trở thành trải nghiệm tổ chức nơi nhân viên được lắng nghe, tôn trọng, kết nối và hiểu mình sẽ được hỗ trợ thế nào trong quá trình thay đổi. Bởi nếu khoảng trống thông tin không được xử lý, nó rất dễ trở thành khoảng trống niềm tin.
Từ Communication đến Change Enablement
Trong bối cảnh đó, người làm VHDN và TTNB không nên chỉ xuất hiện ở cuối quá trình để hỏi "Chúng ta sẽ truyền thông thay đổi này như thế nào?", mà cần tham gia sớm hơn với câu hỏi "Con người sẽ trải qua thay đổi này như thế nào?". Vai trò của IC vì thế dịch chuyển từ truyền đạt sang giải nghĩa, từ thông báo sang tạo sự tham gia, từ kể câu chuyện sang kết nối những thực hành thật và từ truyền thông về chuyển đổi sang tham gia tạo ra năng lực chuyển đổi.
Công nghệ có thể đưa AI vào doanh nghiệp, nhưng giá trị chỉ được tạo ra khi con người hiểu điều gì đang thay đổi, có năng lực để thích nghi, có niềm tin để chia sẻ và có động lực để tham gia. Như thông điệp khép lại phần chia sẻ: "AI may enter through technology. Value is created through people". Và đó cũng là khoảng không mới để Truyền thông nội bộ bước vào, không chỉ truyền thông về sự thay đổi, mà trở thành một phần của chính năng lực thay đổi trong tổ chức.
12:20 | Diễn giả Đinh Thị Thúy: Xây dựng văn hóa con người làm việc cùng AI
AI xuất hiện lần thứ hai trong chương trình, nhưng ở một lát cắt khác: văn hóa làm việc giữa con người và AI. Với chủ đề "Xây dựng văn hóa Con người làm việc cùng AI", chị Đinh Thị Thúy - Phó Chủ tịch HĐQT Tập đoàn MISA, Phó Chủ tịch Hiệp hội Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam (VNABC) đặt câu chuyện AI vào chính cách tổ chức vận hành: khi AI ngày càng tham gia sâu vào công việc, câu hỏi không chỉ là doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì, mà là con người sẽ làm việc với AI như thế nào.
Không chỉ là công nghệ, AI là bài toán tổ chức
Từ AI Assistant hỗ trợ cá nhân đến Task Agent, Goal-driven Agent và xa hơn là mạng lưới các AI Agent có thể phối hợp trong quy trình, AI đang dịch chuyển từ vị trí một công cụ sang tham gia trực tiếp vào dòng công việc. Từ thực tế tại MISA, chị Thúy chia sẻ: trước đây khoảng 300 nhân viên tư vấn phục vụ khoảng 200.000 khách hàng; hiện quy mô khách hàng đã lên khoảng 500.000 trong khi đội ngũ tư vấn, hỗ trợ ở mức khoảng 400 người. Nhiều tác vụ như báo giá, lên đơn hàng hay thu tiền cũng đang từng bước được tự động hóa.
Thế nhưng đưa AI vào doanh nghiệp không đơn giản là mua một công cụ rồi yêu cầu nhân viên sử dụng. Theo chị, "Chuyển đổi AI thực chất là thay đổi cách tổ chức vận hành". Doanh nghiệp phải xác định việc nào AI làm, việc nào con người làm, lựa chọn công cụ phù hợp và thiết kế lại quy trình phối hợp giữa hai bên. Muốn AI thực sự hiệu quả, tổ chức cần ba nền tảng: dữ liệu được số hóa, quy trình rõ ràng và con người có đủ chuyên môn để "huấn luyện" AI.
Lãnh đạo không chỉ chỉ đạo - phải làm gương
Sự thay đổi ấy trước hết phải bắt đầu từ người lãnh đạo. Nếu lãnh đạo yêu cầu nhân viên ứng dụng AI nhưng chính mình vẫn làm việc theo cách cũ, quá trình chuyển đổi khó có thể đi đến thực chất. Tại MISA, theo chia sẻ của diễn giả, khi xuất hiện một thay đổi về công nghệ, người đứng đầu phải là người tìm hiểu, ứng dụng và thay đổi trước, sau đó mới lan tỏa xuống đội ngũ.
Văn hóa trong kỷ nguyên AI vì vậy không thể hình thành bằng khẩu hiệu, mà phải đi vào thói quen, quy trình, cơ chế và chuẩn hành vi. Trong mô hình văn hóa MISA, AI cũng không đứng ngoài những giá trị đã được xây dựng mà "vận hành bên trong hệ giá trị của MISA" - từ tư tưởng cốt lõi, các giá trị Tin cậy - Tiện ích - Tận tình đến phẩm chất con người và phẩm chất lãnh đạo.
Không phải bỏ văn hóa số để chuyển sang "văn hóa AI"
Theo chị Đinh Thị Thúy, AI không tạo ra một lớp văn hóa hoàn toàn mới để thay thế những nền tảng trước đó. MISA đã xây dựng văn hóa làm việc số dựa trên dữ liệu số, quy trình số và cộng tác số; AI tiếp tục bổ sung một tầng mới khi trực tiếp tham gia vào công việc. Vì vậy, bài toán là trên nền văn hóa số, hình thành cách làm việc mới giữa con người và AI.
Sự phối hợp này được cụ thể hóa qua tư duy "AI First - Human Core": trước mỗi công việc, đặt câu hỏi AI có thể hỗ trợ phần nào; giao cho AI những công việc xử lý, tổng hợp dữ liệu và thao tác lặp lại; để con người tập trung vào sáng tạo, phán đoán, thấu cảm, kết nối và trách nhiệm. AI có thể phân tích và đề xuất, nhưng con người vẫn là người đặt mục tiêu, xác lập chuẩn mực, kiểm soát chất lượng và chịu trách nhiệm cuối cùng.
Công nghệ càng nhanh, văn hóa càng phải giữ con người đi cùng nhau
Để con người thực sự làm việc được cùng AI, chị Thúy nhấn mạnh những nền tảng văn hóa như đổi mới sáng tạo, làm chủ sự thay đổi, học tập, lãnh đạo làm gương, tử tế - liêm chính và kết nối. Đặc biệt, khi AI có thể làm giảm nhiều tương tác trực tiếp trong công việc, tổ chức càng cần chủ động duy trì sự kết nối giữa người với người.
Bởi cuối cùng, công nghệ có thể thay đổi cách một tổ chức vận hành, nhưng không tự quyết định tổ chức ấy sẽ trở thành gì. Ba thông điệp khép lại phần trình bày cũng cô đọng mối quan hệ giữa AI, con người và văn hóa: "AI giúp tổ chức có thể chạy nhanh hơn. Con người quyết định tổ chức sẽ đi về đâu. Văn hóa quyết định mọi người có đi cùng nhau hay không".
11:40 | Diễn giả Phan Thị Hồng Dung: Văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy tăng trưởng của tổ chức
Với chủ đề "Văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy tăng trưởng của tổ chức", chị Phan Thị Hồng Dung - Giám đốc Khối Đào tạo & Phát triển văn hóa, Bảo Tín Mạnh Hải bắt đầu từ một khoảng cách quen thuộc trong doanh nghiệp: khoảng cách giữa điều tổ chức muốn làm và điều con người thực sự làm được. Tăng trưởng, mở thị trường, chuyển đổi số hay đổi mới sản phẩm đều có thể là những khát vọng lớn, nhưng để biến chúng thành kết quả, chiến lược thôi là chưa đủ. Như chị đúc kết sau 20 năm làm nghề: "Chiến lược cho chúng ta biết phải đi đâu. Văn hóa tạo ra những con người có thể cùng nhau đi tới đó".
Để mỗi người nhìn thấy "tôi là ai trong khát vọng đó?"
Theo chị Hồng Dung, văn hóa sẽ khó tạo ra giá trị nếu chỉ dừng ở những hoạt động gắn kết hay truyền tải các thông điệp đẹp. Điều quan trọng hơn là giúp mỗi cá nhân tìm thấy ý nghĩa của mình trong khát vọng chung. Thay vì chỉ nói doanh nghiệp muốn tăng trưởng đến đâu, người làm văn hóa cần giúp nhân viên trả lời được câu hỏi: "Tôi là ai trong khát vọng đó?".
Từ case GSM, chị phân tích cách một khát vọng "di chuyển xanh và thông minh" được đưa đến hàng vạn con người trong bối cảnh gần như mọi thứ đều mới, từ xe điện, công nghệ đến cách vận hành và trải nghiệm. Sự chuyển đổi từ "tài xế" sang "Bác Tài Xanh" vì thế không đơn thuần là thay một cách gọi, mà là thay đổi cách một người nhìn về chính mình. Khi công việc không còn chỉ là một cuốc xe mà mang thêm ý nghĩa, lòng tự hào có thể trở thành sức mạnh thúc đẩy con người hành động.
Muốn nhân rộng văn hóa, đừng nhân rộng khẩu hiệu
Nhưng tự hào thôi chưa đủ để tạo ra năng lực tăng trưởng. Điều tổ chức mong muốn phải được chuyển thành những hành vi học được - làm được - quan sát được - đo được - nhân rộng được. Khi một hành vi tốt được hàng vạn người thực hiện nhất quán, nó không còn là hành vi của một vài cá nhân mà trở thành năng lực vận hành của tổ chức.
Từ đó, chị Hồng Dung đưa ra bài học thứ hai: "Muốn scale văn hóa, đừng scale khẩu hiệu. Hãy scale những hành vi tạo ra kết quả". Văn hóa, theo cách tiếp cận này, không đứng bên cạnh doanh nghiệp mà trực tiếp tham gia vào quá trình biến chiến lược thành năng lực thực thi.
Khi muốn nhân viên tin, hãy để họ được trải nghiệm
Ở case Bảo Tín Mạnh Hải, câu chuyện bắt đầu với Kim Gia Bảo Gift và bài toán đưa một sản phẩm truyền thống vào một hệ giá trị mới. Vàng không chỉ mang giá trị vật chất mà còn chuyên chở lời chúc, tình thân, ký ức và giá trị số. Nhưng nếu người bán chỉ nhìn thấy "gram vàng", khách hàng cũng khó có thể nhìn thấy nhiều hơn "gram vàng". Vì vậy, bài toán không đơn thuần là đào tạo kiến thức sản phẩm, mà là làm sao để cả tổ chức hiểu - trải nghiệm - tin - lan tỏa - bán.
Từ đây, chị đặt ra một chuyển dịch đáng chú ý với người làm truyền thông nội bộ và văn hóa: từ Communication Designer sang Experience Designer. Thay vì hỏi "Làm sao truyền thông để nhân viên tin?", cần thiết kế để họ được trải nghiệm điều mình muốn họ tin. Trải nghiệm sau đó tiếp tục được chuyển hóa thành năng lực thông qua bốn thành tố: Chuẩn để học - Công cụ để làm - Coaching để tiến bộ - Đánh giá để chứng minh năng lực.
Đừng chỉ đo "mọi người có thích không?"
Một chương trình văn hóa được yêu thích chưa đồng nghĩa chương trình ấy đã tạo ra thay đổi. Theo chị Hồng Dung, thay vì chỉ hỏi nhân viên có thích hoạt động hay không, người làm văn hóa cần đi thêm một bước: "Sau đó họ có làm khác đi không?".
Bởi đích đến cuối cùng vẫn là sự chuyển hóa từ khát vọng - ý nghĩa - niềm tin - năng lực - hành vi - kết quả. Nhận thức có thay đổi không? Con người có làm khác đi không? Năng lực mới có được hình thành không? Và cuối cùng, business có thực sự thay đổi không?
Văn hóa biến điều muốn làm thành điều làm được
Khép lại phần chia sẻ, chị Phan Thị Hồng Dung đặt lại câu hỏi cho những người làm văn hóa: "Tổ chức đang muốn làm điều gì mà con người hôm nay chưa làm được?". Chính khoảng cách giữa khát vọng của tổ chức và năng lực hiện tại của con người là nơi người làm văn hóa có thể tạo ra giá trị lớn nhất.
"Dám mơ mở ra khả năng. Văn hóa biến khả năng ấy thành năng lực. Năng lực biến khát vọng thành tăng trưởng". Và đó cũng là mạch xuyên suốt của phần chia sẻ: văn hóa biến điều muốn làm thành điều làm được.
10:30 | PGS.TS. Trương Quang Lâm: Sức bền tâm lý của tổ chức - Từ sức mạnh cá nhân đến sức mạnh tập thể
Tiếp nối câu chuyện về sức khỏe tinh thần trong tổ chức, PGS.TS. Trương Quang Lâm - Giảng viên cao cấp, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội mở đầu phần chia sẻ bằng một câu hỏi: "Con người bị bào mòn bởi điều gì?". Dưới góc độ tâm lý học, mỗi cá nhân đều có động lực hiện thực hóa bản thân, nhưng hành trình ấy không diễn ra biệt lập mà luôn gắn với các mối quan hệ, nhóm và môi trường mà họ thuộc về.
Khi con người bị bào mòn từ nhiều phía
Áp lực công việc kéo dài, thay đổi liên tục, xung đột, thất bại, mất động lực, cảm giác thiếu công bằng hay không được ghi nhận đều có thể từng bước bào mòn một cá nhân. Với người trưởng thành, sức ép còn đến từ việc cùng lúc phải duy trì nhiều vai trò: công việc phải "ổn", gia đình phải "ổn", các mối quan hệ cũng phải "ổn", trong khi thế giới xung quanh liên tục thay đổi.
Sự bào mòn càng trở nên đáng chú ý khi con người gắn thành tích với giá trị bản thân. Những "điều kiện giá trị" như phải học giỏi mới được yêu thương, phải ngoan mới được khen hay phải luôn xuất sắc mới được xem là có giá trị có thể khiến một người liên tục sống theo kỳ vọng bên ngoài. Khi đó, một thất bại dễ bị chuyển từ "tôi thất bại trong việc này" thành "tôi là một người thất bại".
Được là chính mình cũng là một nguồn lực tâm lý
Theo PGS.TS. Trương Quang Lâm, một vài thành công không thể định nghĩa toàn bộ một con người, cũng như một vài thất bại không thể định nghĩa toàn bộ cuộc đời. Một trong những mất mát đáng lo ngại nhất vì thế không hẳn là thất bại bên ngoài mà là khi con người mất niềm tin vào chính mình.
"Được là chính mình" không có nghĩa từ bỏ mục tiêu hay ngừng nỗ lực. Điều quan trọng là một người vẫn nhìn thấy giá trị của bản thân trong những gì mình đang làm. Từ đó, câu hỏi cũng được đặt ngược trở lại cho doanh nghiệp: liệu môi trường làm việc có cho phép con người vừa nỗ lực, vừa cảm thấy mình có giá trị và có thể là chính mình?
"Nhận diện không đồng nghĩa với chẩn đoán"
Ở góc độ tổ chức, những thay đổi kéo dài về cảm xúc, hành vi, ngôn ngữ, mối quan hệ hay khả năng thích ứng có thể là tín hiệu cho thấy một người đang cần được hỗ trợ. Tuy nhiên, diễn giả đặc biệt nhấn mạnh: "Nhận diện không đồng nghĩa với chẩn đoán".
Tổ chức không phải phòng khám tâm lý và không nên kết luận một nhân viên đang gặp vấn đề tâm lý chỉ từ những biểu hiện quan sát được. Điều tổ chức có thể làm là nhận diện những thay đổi đáng kể, kéo dài hoặc gây suy giảm khả năng hoạt động, từ đó khuyến khích người lao động tiếp cận nguồn hỗ trợ phù hợp. Quan trọng hơn, thay vì chỉ nhìn vào biểu hiện, cần hiểu điều gì đang nằm phía sau biểu hiện ấy.
Sức bền tâm lý: Không phải tránh "cơn mưa" mà là biết cách đi qua
Từ câu chuyện về sự bào mòn, PGS.TS. Trương Quang Lâm dẫn đến khái niệm sức bền tâm lý - resilience: khả năng thích nghi khi đối diện với nghịch cảnh, chấn thương, mất mát, mối đe dọa hay những nguồn căng thẳng đáng kể. Sức bền tâm lý không đơn thuần là "chịu đựng cho qua" mà còn bao gồm khả năng phục hồi và trưởng thành sau những trải nghiệm khó khăn.
PGS.TS. Trương Quang Lâm ví điều này như việc lái xe giữa một cơn mưa: mưa vẫn là mưa và chúng ta vẫn phải đi. Điều thay đổi không nhất thiết là cơn mưa biến mất, mà là cách mỗi người giữ mình ổn định để đi qua nó. Tương tự, một tổ chức lành mạnh không phải nơi con người không bao giờ buồn, lo hay căng thẳng; những cảm xúc khó chịu vẫn có giá trị khi phù hợp với bối cảnh. Điều cần thiết là khả năng nhận diện, thích nghi và phục hồi.
Từ sức mạnh cá nhân đến sức mạnh tập thể
Vậy tổ chức có thể làm gì? PGS.TS. Trương Quang Lâm xác định rõ: tổ chức không chẩn đoán, không điều trị, mà có thể tập trung vào năm vai trò: Tạo môi trường - Nhận diện - Lắng nghe - Hỗ trợ bước đầu - Kết nối nguồn lực.
Sức bền tâm lý của tổ chức vì thế không được tạo nên bằng cách yêu cầu từng nhân viên phải "mạnh mẽ hơn". Nó được vun đắp từ một môi trường có sự thấu cảm, nơi con người được nhìn thấy, lắng nghe và hỗ trợ đúng lúc, đồng thời vẫn có không gian để học cách đương đầu và trưởng thành. Nghịch cảnh có thể vẫn còn, áp lực có thể vẫn còn, nhưng khi mỗi cá nhân có đủ sức bền và tổ chức tạo được môi trường nâng đỡ phù hợp, cách một tập thể cùng nhau đi qua những "cơn mưa" sẽ khác.
10:05 | Báo cáo ngành ICC 2026: Khi sức khỏe tinh thần trở thành bài toán hiệu suất
Mở đầu phần Báo cáo ngành ICC 2026, TS. Trần Bích Hạnh - Trưởng tiểu ban Báo cáo ngành ICC chia sẻ kết quả khảo sát với 211 phản hồi hợp lệ, gồm 94 người lao động, 18 lãnh đạo và 99 người làm ICC/HR. Dữ liệu phác họa một thực tế đáng chú ý: trong lúc doanh nghiệp liên tục tăng KPI, ứng dụng AI, tái cấu trúc và thay đổi quy trình, sức ép lên con người cũng ngày càng hiện hữu.
Sức khỏe tinh thần không còn là câu chuyện "nhân viên có vui hay không"
Bốn con số cho thấy rõ mức độ của vấn đề: 51,2% người tham gia khó ngừng suy nghĩ về công việc sau giờ làm, 41,2% thường xuyên căng thẳng vì công việc, 85,3% ghi nhận trạng thái tinh thần đã ảnh hưởng đến công việc và 28,7% đang cân nhắc nghỉ việc hoặc tìm công việc khác.
Đáng chú ý, 62,8% cho rằng nguyên nhân gây áp lực đến từ chính khối lượng và thời hạn công việc, bên cạnh tình trạng thiếu nhân sự, thiếu nguồn lực, họp và báo cáo không cần thiết hay cách giao việc, quản lý chưa hợp lý. Điều này đặt ra một cách nhìn khác về sức khỏe tinh thần: vấn đề không thể chỉ được giải quyết bằng workshop, ngày hội hay những hoạt động chăm sóc ngắn hạn, bởi một phần nguyên nhân nằm ngay trong cách công việc được thiết kế và vận hành mỗi ngày.
Từ "chăm sóc tinh thần" đến quản trị hiệu suất
Từ dữ liệu khảo sát, nhóm nghiên cứu đề xuất đưa sức khỏe tinh thần vào quản trị hiệu suất. Trước mỗi quyết định tăng KPI, tăng khối lượng công việc hay tái cấu trúc, tổ chức cần nhìn đồng thời vào ba câu hỏi: yêu cầu công việc có tăng không, nguồn lực có tăng tương ứng không và người lao động có đủ quyền ưu tiên để hoàn thành những công việc quan trọng nhất hay không.
Cách tiếp cận này chuyển trọng tâm từ việc yêu cầu nhân viên "cố gắng hơn" sang xem xét liệu hệ thống đã tạo đủ điều kiện để con người làm tốt công việc hay chưa. Sức khỏe tinh thần vì thế không tách rời hiệu suất, mà liên hệ trực tiếp với khả năng tập trung, sáng tạo, chủ động, chất lượng và tốc độ công việc.
ICC cần dịch chuyển từ "làm phong trào" sang "đối tác của tổ chức"
Báo cáo cũng đặt ra yêu cầu tái định vị vai trò của ICC. Thay vì chỉ là người thực thi hoạt động và truyền tải thông tin, ICC cần dịch chuyển sang bốn vai trò: người thiết kế hệ thống lắng nghe, người chuyển hóa dữ liệu thành insight quản trị, đối tác kiến tạo văn hóa và trải nghiệm nhân viên, đối tác truyền thông thay đổi.
Đi cùng với đó là năm năng lực cần ưu tiên phát triển: nghiên cứu và phân tích dữ liệu, lắng nghe định tính, tư vấn lãnh đạo, truyền thông các vấn đề nhạy cảm và phối hợp liên chức năng. Khi đó, ICC không chỉ xuất hiện sau khi một quyết định đã được đưa ra để "làm truyền thông" mà có thể tham gia sớm hơn bằng dữ liệu và tiếng nói của người lao động để hỗ trợ tổ chức nhận diện vấn đề.
Lắng nghe phải dẫn đến hành động
Một thông điệp xuyên suốt của Báo cáo ngành là lắng nghe sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu tổ chức không hành động sau khi nghe. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đề xuất lộ trình 12 tháng tạo thành vòng lặp liên tục: lắng nghe - nhận diện vấn đề - hành động - đo lường - tiếp tục lắng nghe, từ nhận diện những "điểm nóng", can thiệp vào thiết kế công việc và năng lực quản lý đến củng cố truyền thông hai chiều và đo lường tác động.
Đích đến được đặt trong khái niệm "tổ chức lành mạnh" không phải một nơi hoàn toàn không có áp lực, mà là nơi áp lực được nhìn thấy, nhận diện và xử lý phù hợp. Từ thiết kế công việc, chất lượng quản lý, an toàn tâm lý, tiếng nói người lao động đến khả năng phục hồi, sức khỏe tinh thần cần trở thành một phần của hệ thống quản trị thay vì một chiến dịch ngắn hạn.
Và cũng từ đó, một chuyển dịch lớn hơn của nghề ICC được đặt ra: không chỉ làm cho tổ chức "vui hơn" mà góp phần làm cho tổ chức "lành mạnh hơn".
8:50 | TS. Phan Tất Thứ: "Càng nhanh, càng cần nhau"
Ba nguy cơ đứt gãy khi tổ chức chạy quá nhanh
Từ thực tế làm việc với doanh nghiệp, TS. Phan Tất Thứ chỉ ra ba nguy cơ: đứt gãy ký ức, đứt gãy cảm xúc và đứt gãy niềm tin. Khi quá phụ thuộc vào máy móc để lưu trữ và xử lý thông tin, tổ chức có thể dần đánh mất những ký ức chung, trong khi "văn hóa đến từ quá khứ, chiến lược đến từ tương lai". AI cũng có thể tạo ra một nội dung hoàn chỉnh về kỹ thuật, nhưng chưa chắc khiến người khác muốn đọc hay cảm động.
Nguy hiểm hơn là khi lời nói của tổ chức ngày càng xa trải nghiệm thực tế của nhân viên, niềm tin sẽ dần bị bào mòn. Vì vậy, câu hỏi không chỉ là có sử dụng AI hay không, mà là con người đưa điều gì vào công nghệ. Như ông nhấn mạnh: "Chúng ta vẫn có thể sử dụng những công cụ đó, những công nghệ đó, nhưng với điều kiện chúng ta gửi tình yêu vào nó".
Văn hóa bắt đầu từ việc "nghe thật"
Theo TS. Phan Tất Thứ, văn hóa không phải những điều doanh nghiệp treo trên tường rồi hô hào mỗi ngày. Hành trình xây dựng văn hóa cần bắt đầu bằng "Tĩnh" - lắng nghe để thấy đúng: nghe trải nghiệm thực tế của các nhóm, tạo nên hiểu biết chung và tách dữ kiện khỏi những giả định của tổ chức.
Từ một dự án thực tế, TS. Phan Tất Thứ kể về những giờ trò chuyện với một lãnh đạo phụ trách sản xuất, khi những vấn đề về công nhân, bất đồng trong đội ngũ hay sự hoài nghi với hoạt động văn hóa chỉ dần xuất hiện khi hai bên thực sự lắng nghe. Đó mới là truyền thông nội bộ - tạo điều kiện để con người nói thật, nghe thật và hiểu nhau đủ sâu.
Đích đến không phải nhiều content, mà là giá trị trở thành hành vi
Một sai lầm khác, theo TS. Phan Tất Thứ, là đánh đồng truyền thông với số lượng nội dung hay số lượng kênh. Đích đến phải là biến giá trị thành những hành vi cụ thể có thể quan sát và đo lường. Một cẩm nang văn hóa vì vậy không thể chỉ đẹp, mà phải trả lời được câu hỏi: sau khi được giới thiệu, điều gì thực sự thay đổi trong công việc?
Để văn hóa thực sự đi vào công việc, tổ chức cần bốn điều kiện: có người chịu trách nhiệm theo đến cùng; có đủ nguồn lực thực hiện; có bằng chứng đo mức độ hiểu và hành vi; có phản hồi dẫn đến cải tiến. AI có thể hỗ trợ trong quá trình đó, nhưng con người vẫn là người kiểm chứng và quyết định.
"Giương Cung": Đừng vội bắn khi chưa biết hồng tâm ở đâu
Từ hình tượng "Giương Cung" của Sâu Sắc 2026, TS. Phan Tất Thứ đưa ra hành trình gồm 10 bước: Tĩnh - Tiêu - Thế - Lực - Kìm - Chuẩn - Buông - Thu - Tác - Ngộ. Từ lắng nghe để thấy đúng, xác định hành vi cần thay đổi, hiểu nền văn hóa đang có và chuẩn bị đủ nguồn lực, tổ chức cần biết "kìm" nhịp triển khai, kiểm tra mọi điều kiện trước khi thực sự "buông" và đưa giá trị vào công việc.
Nhưng "Buông" chưa phải điểm kết thúc. Tổ chức còn phải "Thu" bằng chứng thay đổi, "Tác" vào đúng nguyên nhân từ những phản hồi nhận được và cuối cùng "Ngộ" để bài học ở lại với tổ chức. Khi đó, một chiến dịch truyền thông không chỉ kết thúc bằng báo cáo hoạt động, mà để lại năng lực tiếp tục lắng nghe, hành động và cải tiến.
"Hồng tâm" cuối cùng là niềm tin
"Truyền là phải thông". Theo TS. Phan Tất Thứ, khó nhất không phải đưa thông tin từ điểm A đến điểm B, mà là làm sao thông điệp có thể "truyền tới tim". Một lời xin lỗi chân thành của lãnh đạo đôi khi được nhân viên nhớ lâu hơn hàng nghìn email; một sự quan tâm thật có thể tạo ra nhiều thay đổi hơn những hoạt động hình thức.
Vì vậy, "hồng tâm" của TTNB và VHDN không chỉ nằm ở số lượng content, lượt tương tác hay số chương trình đã tổ chức, mà là niềm tin. "Đã giương cung thì phải cân nhắc; đã bắn thì phải trúng; đã trúng thì phải vào hồng tâm". Và trong một thời đại mọi thứ đều được thúc ép phải nhanh hơn, thông điệp ông để lại cũng chính là lời kết: "Càng nhanh, càng cần nhau".
7:30 | Sâu Sắc 2026 chính thức bắt đầu
Từ sáng sớm ngày 26/9, những thành viên của cộng đồng ICC đã có mặt tại Trung tâm Văn hóa - Thông tin & Thể thao phường Đống Đa (22 Đặng Tiến Đông, Hà Nội), bắt đầu ngày gặp gỡ, kết nối và trao đổi chuyên môn tại Sâu Sắc 2026.
Không khí sôi động của Cộng đồng ICC tại Sâu Sắc 2026
Trở lại ở mùa thứ 4 với chủ đề "Giương Cung", Sâu Sắc năm nay hướng đến thảo luận những bài toán đang hiện diện ngày càng rõ trong tổ chức: Làm sao để theo đuổi hiệu suất nhưng không đánh đổi sức khỏe con người? AI đang thay đổi vai trò của người làm TTNB và VHDN thế nào? Và sao để văn hóa không dừng ở thông điệp mà thực sự vận hành trong hệ thống?
Hội thảo Sâu Sắc trở thành điểm hẹn "bàn Sâu - nghĩ Sắc" của cộng đồng TTNB và VHDN
| SÂU SẮC (“show Sắc” hay “so sharp”) đang dần trở thành một Hội thảo thường niên hàng đầu về Truyền thông nội bộ & Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, quy tụ những chuyên gia trong ngành Văn hóa Doanh nghiệp & Truyền thông Nội bộ đến chia sẻ những nghiên cứu mới nhất, những bài học và kiến thức sâu sắc nhất, là nơi cộng đồng nghề có thể thu hoạch được thật nhiều điều bổ ích, góp phần nâng cao năng lực chung của anh chị em công tác trong ngành này. Với chủ đề "Giương Cung", Sâu Sắc mùa 4 2026 không chỉ là nơi chia sẻ, mà là không gian để cộng đồng cùng nhau chia sẻ, nghiên cứu, biến kinh nghiệm thành lý luận sắc bén, sẵn sàng thích ứng dòng chảy văn hóa và công nghệ thời đại mới, với sự tham gia chia sẻ của những chuyên gia xuất sắc nhất trong ngành, nhiều năm kinh nghiệm & có những góc nhìn & nghiên cứu thú vị về TTNB & VHDN, mang đến cho các thành viên tham dự những bài học sâu sắc, mới mẻ và thiết thực nhất. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Hội thảo Sâu Sắc bằng cách xem tại đây |
