Từ đánh thức niềm tin, chuyển hóa hành vi đến duy trì thay đổi bằng những bằng chứng thực tế. Làm thế nào để văn hóa doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở những giá trị được tuyên bố, những thông điệp truyền cảm hứng hay các chương trình đào tạo, mà thực sự trở thành cách mỗi người suy nghĩ, hành động và làm việc mỗi ngày?
Đó là câu hỏi xuyên suốt chương trình OFF DU KÍCH ICC ngày 24/10/2026, với chủ đề “Văn hóa thực chiến: từ muốn làm thành làm được”, cùng chuyên gia Phan Thị Hồng Dung – Giám đốc Khối Đào tạo & Phát triển Văn hóa tại Bảo Tín Mạnh Hải.
Từ những trải nghiệm thực chiến tại VinMart+ và GSM đến các bài toán quản trị đội ngũ, xây dựng chất lượng dịch vụ và đo lường hiệu quả đào tạo, chị Dung mang đến góc nhìn thực tế về một trong những thách thức lớn nhất của người làm truyền thông nội bộ và phát triển văn hóa: làm thế nào để những điều tổ chức mong muốn thực sự được thực hiện trong công việc hằng ngày?
Không dừng lại ở việc chia sẻ những mô hình thành công, buổi OFF DU KÍCH còn mở ra nhiều suy ngẫm về kỷ luật, trách nhiệm, sự kiên trì và cả những khó khăn mà người làm văn hóa phải đối diện khi muốn tạo ra thay đổi thực chất.
(Chị Phan Thị Hồng Dung – Giám đốc Khối Đào tạo & Phát triển Văn hóa tại Bảo Tín Mạnh Hải)
1. Đánh thức niềm tin: Khi công việc nhỏ mang một ý nghĩa lớn
Một tổ chức có thể đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng, nhưng mục tiêu ấy sẽ khó trở thành hiện thực nếu đội ngũ không hiểu vì sao mình cần thực hiện và bản thân mình có vai trò gì trong hành trình chung.
Từ câu chuyện VinMart+ trong giai đoạn thị trường bán lẻ Việt Nam đứng trước sự cạnh tranh của nhiều thương hiệu quốc tế, Chị Phan Thị Hồng Dung chia sẻ về cách khơi dậy niềm tin rằng người Việt có thể làm chủ ngành bán lẻ hiện đại trên chính đất nước mình.
Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở khát vọng lớn, mà còn ở cách kết nối khát vọng ấy với công việc thường ngày của từng nhân viên.
Với một nhân viên bán hàng, công việc có thể bắt đầu từ việc sắp xếp hàng hóa, chào khách, tư vấn sản phẩm hay hỗ trợ khách lựa chọn món đồ phù hợp. Nhưng khi nhân viên hiểu rằng mỗi hành động đều góp phần xây dựng một nơi mua sắm đáng tin cậy, công việc nhỏ ấy có thể mang một ý nghĩa lớn hơn.
Chiến dịch “Phục vụ bằng cả trái tim” tại VinMart+ là một ví dụ được diễn giả chia sẻ. Tinh thần phục vụ không chỉ được truyền tải qua những thông điệp mà còn được cụ thể hóa bằng hệ thống công cụ: huy hiệu, poster nhận diện, đào tạo theo chủ đề, các tình huống thực hành, sổ tay nhân viên, hoạt động ghi nhận và những nhịp truyền thông nhắc nhớ.
Từ đó, giá trị văn hóa được kết nối với những việc làm cụ thể như chào khách khi đến, cảm ơn khi khách rời đi, chủ động tư vấn và hỗ trợ.
Bài học ở đây là: muốn đánh thức niềm tin, người làm văn hóa cần giúp nhân viên trả lời được hai câu hỏi: Tổ chức đang hướng tới điều gì? Và tôi là ai trong khát vọng ấy? Khi mục tiêu chung chạm tới niềm tự hào, động lực và mong muốn đóng góp của mỗi người, văn hóa có cơ hội trở thành động lực từ bên trong thay vì chỉ là yêu cầu từ cấp trên.
2. Chuyển hóa niềm tin thành hành vi: Văn hóa phải nhìn thấy được
Nếu đánh thức niềm tin giúp con người muốn hành động, thì bước tiếp theo là làm rõ họ cần hành động như thế nào. Đây là bài toán được chị Dung tiếp tục làm rõ qua câu chuyện xây dựng dịch vụ xanh 5 sao tại GSM.
Trong lĩnh vực dịch vụ, những giá trị như tận tâm, chuyên nghiệp, tôn trọng khách hàng hay trách nhiệm thường được nhắc đến như những chuẩn mực quan trọng. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng ở những khái niệm chung chung, mỗi nhân viên có thể hiểu và thực hiện theo một cách khác nhau. Vì vậy, cần chuyển hóa giá trị thành hành vi cụ thể, gắn với từng tình huống trong hành trình phục vụ.
Chẳng hạn, sự tận tâm có thể được thể hiện qua việc xác nhận điểm đón, chào hỏi và hỗ trợ khách lên xe an toàn, giới thiệu hành trình, hỏi về nhiệt độ hoặc âm nhạc, chủ động lắng nghe nhu cầu, xác nhận thanh toán, nhắc khách kiểm tra đồ đạc và cảm ơn khi kết thúc chuyến đi.
Khi hành vi được mô tả rõ ràng, nhân viên biết mình cần làm gì; người quản lý biết cần quan sát điều gì; bộ phận đào tạo có căn cứ để hướng dẫn và phản hồi.
Văn hóa lúc này không còn là một khái niệm trừu tượng, mà trở thành điều khách hàng có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được.
Từ kinh nghiệm triển khai, diễn giả nhấn mạnh vai trò của các công cụ như cẩm nang văn hóa, checklist công việc, tình huống thực hành và cơ chế phản hồi. Tuy nhiên, công cụ chỉ phát huy hiệu quả khi được xây dựng phù hợp với thực tế vận hành và giúp nhân viên thực sự làm được điều tổ chức kỳ vọng.
Bên cạnh đó, người quản lý cần làm gương, tạo điều kiện và duy trì tiêu chuẩn nhất quán. Không thể yêu cầu nhân viên thực hiện một hành vi nếu chính hệ thống vận hành chưa cung cấp đủ công cụ, thời gian hoặc điều kiện cần thiết. Đây cũng là điểm phân biệt giữa việc chỉ truyền cảm hứng và việc tổ chức thực thi văn hóa.
3. Kỷ luật và sự nhất quán: Để chuẩn mực thực sự tồn tại
Một trong những nội dung đáng suy ngẫm trong phần chia sẻ của chị Dung là vai trò của kỷ luật trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Theo diễn giả, khi tổ chức đã thống nhất các chuẩn mực, những chuẩn mực ấy cần được cụ thể hóa thành quy định rõ ràng, truyền thông đầy đủ và thực hiện nhất quán.
Nếu vi phạm không được xử lý đúng quy định, tiêu chuẩn rất dễ mất đi ý nghĩa. Mỗi lần thỏa hiệp vì cảm tính, tổ chức có thể vô tình tạo ra thông điệp rằng những điều đã thống nhất không thực sự quan trọng.
Tuy nhiên, thực thi kỷ luật không đồng nghĩa với việc áp dụng hình phạt một cách máy móc. Khi một nhân viên chưa thực hiện đúng, cần xác định nguyên nhân: họ chưa hiểu, chưa đủ năng lực, thiếu điều kiện thực hiện hay đã hiểu nhưng cố tình không tuân thủ?
Mỗi nguyên nhân cần một cách xử lý phù hợp. Đào tạo và hỗ trợ cần được sử dụng khi nhân viên chưa biết cách làm; các biện pháp quản lý và xử lý vi phạm cần được áp dụng khi có căn cứ rõ ràng.
Đối với người làm Đào tạo và Phát triển văn hóa, điều này đòi hỏi sự kiên định nhưng cũng cần công bằng, khách quan và hiểu đúng bối cảnh. Đặc biệt, người làm văn hóa không thể chỉ yêu cầu người khác thay đổi. Họ cần làm gương trong phạm vi trách nhiệm của mình và đồng hành cùng đội ngũ lãnh đạo để các chuẩn mực được duy trì trên toàn tổ chức.
4. Giữ nhịp thay đổi: Đo lường bằng bằng chứng, không bằng cảm giác
Một chương trình đào tạo có thể được tổ chức bài bản, thu hút đông người tham gia và nhận được nhiều phản hồi tích cực. Nhưng tất cả những điều đó chưa đủ để chứng minh chương trình đã tạo ra thay đổi.
Câu hỏi quan trọng hơn là: Sau chương trình, nhân viên có thực sự làm khác đi không?
Từ kinh nghiệm thực tế, chị Dung cho rằng cần phân biệt ba lớp kết quả:
- Hoạt động: Nhân viên đã học, đã xem, đã tham gia chương trình hay chưa?
- Hành vi: Nhân viên có thực hiện đúng trong tình huống thực tế hay không?- Kết quả: Chất lượng dịch vụ, hiệu quả vận hành hoặc trải nghiệm khách hàng có được cải thiện không?
Ba lớp này liên quan với nhau nhưng không thể thay thế cho nhau. Việc hoàn thành khóa học không đồng nghĩa với việc đã thành thạo; việc thực hiện đúng một hành vi cũng chưa tự động chứng minh mọi kết quả kinh doanh đều được cải thiện.
Muốn đánh giá chính xác, người làm đào tạo cần thiết lập số liệu ban đầu, xác định hành vi cần thay đổi, lựa chọn cách ghi nhận và đối chiếu kết quả sau một khoảng thời gian phù hợp.
Chẳng hạn, với một hành vi dịch vụ cụ thể, có thể ghi nhận số lần nhân viên thực hiện đúng trên tổng số tình huống được quan sát, sau đó so sánh trước và sau 30 ngày. Đồng thời, có thể bổ sung phản hồi của khách hàng để hiểu liệu họ có cảm thấy nhu cầu của mình được lắng nghe hay không.
Việc đánh giá cũng cần được thực hiện khách quan. Người làm chương trình phải sẵn sàng chấp nhận những số liệu chưa đạt kỳ vọng, bởi mục đích của đo lường không phải để chứng minh mình đã làm tốt, mà để xác định thực trạng và tìm giải pháp cải thiện.
5. Khi thực tế khác với giả định, người làm văn hóa cần sẵn sàng điều chỉnh
Một điểm đáng chú ý trong phần chia sẻ của diễn giả là sự cần thiết phải tôn trọng thực tiễn.
Những quy trình, tiêu chuẩn hay phương pháp do bộ phận đào tạo xây dựng đều có thể chứa những giả định ban đầu. Vì vậy, không nên mặc định rằng cách làm được thiết kế trên lý thuyết luôn là cách tốt nhất trong mọi tình huống.
Nếu nhân viên thực hiện đúng quy trình nhưng kết quả chưa tốt, cần xem xét lại tính phù hợp của quy trình. Ngược lại, nếu một cách làm khác mang lại kết quả tích cực, cần quan sát, tìm hiểu nguyên nhân và đánh giá khả năng điều chỉnh tiêu chuẩn.
Diễn giả cũng chia sẻ ví dụ về việc đào tạo nhân viên bán hàng cho dòng quà tặng Kim Gia Bảo Gift tại Bảo Tín Mạnh Hải. Theo chia sẻ của chị, sau chiến dịch đào tạo và truyền thông, sản phẩm nhanh chóng được khách hàng biết đến, nhu cầu tăng cao trong dịp 20/10 và kết quả bán hàng giữa nhân viên mới với nhân viên lâu năm có sự đồng đều đáng chú ý.
Những quan sát này gợi mở một hướng đánh giá quan trọng: đào tạo không chỉ nhằm bổ sung kiến thức, mà còn cần giúp nhân viên có thêm năng lực để thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Để xác định chính xác mức độ tác động của đào tạo, cần tiếp tục đối chiếu dữ liệu và xem xét các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kết quả. Đây cũng là tinh thần quản trị dựa trên bằng chứng mà người làm văn hóa cần theo đuổi.
6. Người làm văn hóa là người giữ nhịp, không chỉ là người khởi xướng
Trong thực tế, nhiều chương trình văn hóa có thể tạo được sự hào hứng ở thời điểm triển khai nhưng dần mất đi sức sống khi hoạt động kết thúc.
Để tránh điều đó, văn hóa cần được duy trì bằng một nhịp thực thi rõ ràng. Từ những nội dung trong chương trình, ba điểm tựa được nhấn mạnh gồm:
- Củ cà rốt – Ghi nhận đúng hành vi. Sự ghi nhận cần kịp thời, cụ thể và có minh chứng để nhân viên hiểu hành vi nào đang được khuyến khích.
- Cây gậy – Chuẩn mực rõ ràng, công bằng. Khi có sai lệch, cần xác định nguyên nhân và xử lý nhất quán theo quy định.- Ngọn hải đăng – Lãnh đạo giữ hướng và làm gương. Các cấp quản lý cần thể hiện những giá trị mà tổ chức mong muốn, đồng thời nhắc nhớ và hỗ trợ đội ngũ trong quá trình thực hiện.
Những nguyên tắc này cần được đưa vào nhịp làm việc thường ngày: mỗi ca làm nhắc một chuẩn và làm mẫu; mỗi tuần phản hồi một tình huống thực tế; mỗi tháng xem lại bằng chứng và điều chỉnh cách hỗ trợ.
Vai trò của người làm Đào tạo và Phát triển văn hóa vì thế không chỉ nằm ở việc thiết kế chương trình hay truyền thông thông điệp. Họ còn là những người kết nối định hướng với thực thi, theo dõi tiến độ, phối hợp với quản lý và giúp tổ chức nhìn thấy những thay đổi đang diễn ra.
Đồng thời, kết quả cũng cần được xem xét công bằng ở cả hai phía: nếu phương pháp không tạo ra hiệu quả, bộ phận đào tạo phải điều chỉnh; nếu nhân viên thiếu năng lực hoặc điều kiện thực hiện, tổ chức cần giải quyết đúng nguyên nhân.
Đó là cách để văn hóa không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân hay một chiến dịch, mà dần trở thành năng lực vận hành của tổ chức.
BA BÀI HỌC MANG VỀ TỪ OFF DU KÍCH ICC
Sau những câu chuyện thực chiến và trao đổi chuyên môn, ba bài học cốt lõi được đúc kết thành một hành trình xuyên suốt:
01. ĐÁNH THỨC – Tôi là ai trong khát vọng ấy?
Khơi dậy niềm tin và tìm ra điểm kết nối giữa mục tiêu chung của tổ chức với niềm tự hào, động lực và ý nghĩa công việc của mỗi người.
02. CHUYỂN HÓA – Tôi cần làm gì và cần điều kiện gì?
Biến những giá trị trừu tượng thành hành vi cụ thể, tiêu chuẩn rõ ràng và công cụ giúp nhân viên thực hiện được trong công việc hằng ngày.
03. GIỮ NHỊP – Ai đồng hành và bằng chứng ở đâu?
Duy trì hành vi bằng sự làm gương của lãnh đạo, ghi nhận, kỷ luật, phản hồi và cơ chế đo lường để liên tục kiểm chứng, điều chỉnh và cải thiện.
Đây không phải ba nhiệm vụ tách rời, mà là ba mắt xích liên kết với nhau. Thiếu niềm tin, hành vi khó có động lực. Thiếu tiêu chuẩn và điều kiện, mong muốn khó chuyển thành hành động. Thiếu đo lường và duy trì, những thay đổi ban đầu khó trở thành thói quen bền vững.
(Chị Hồng Dung tặng sách và chụp ảnh cùng
các thành viên Cộng đồng ICC tham gia OFF DU KÍCH 2026)
TỪ MUỐN LÀM THÀNH LÀM ĐƯỢC: BẮT ĐẦU TỪ MỘT THAY ĐỔI NHỎ
Khép lại buổi OFF DU KÍCH ICC, điều đọng lại không chỉ là những câu chuyện nghề giàu trải nghiệm, mà còn là lời nhắc dành cho mỗi người làm truyền thông nội bộ, đào tạo và phát triển văn hóa: không phải cứ tổ chức thêm một chương trình là văn hóa sẽ thay đổi.
Điều quan trọng là chọn đúng vấn đề, xác định hành vi cần thay đổi, hiểu động lực của người trong cuộc, cung cấp điều kiện thực hiện và thiết lập cách đo lường đủ rõ để biết mình đang tiến bộ đến đâu.
Đôi khi, hành trình ấy có thể bắt đầu từ một hành vi rất nhỏ trong một tình huống rất cụ thể. Nhưng nếu hành vi đó được thực hiện đúng, được ghi nhận, được duy trì và được chứng minh bằng kết quả, nó có thể trở thành một phần của sự thay đổi lớn hơn.
Cảm ơn Chị Phan Thị Hồng Dung đã mang đến những chia sẻ thẳng thắn, thực tế và nhiều suy ngẫm. Cảm ơn các thành viên ICC đã cùng tham gia, trao đổi và mang những bài toán từ chính tổ chức của mình đến chương trình.
Hy vọng rằng sau buổi gặp gỡ, mỗi thành viên sẽ tìm được một vấn đề đủ cụ thể để bắt đầu thử nghiệm, một hành vi đủ rõ để thực hành và một phép đo đủ khách quan để nhìn thấy sự thay đổi.
Trần Hà
